第八章冲突与协调
第一节冲突
本节考点：（1）冲突概述（2）冲突过程（3）处理冲突的方法
一、冲突概述
（一）冲突的概念
冲突是由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息和对事件的理解存在差异，有差异就可能引起冲突。因此冲突这一概念包括三层含义：①必须有对立的两个方面，缺一不可；②为取得有限的资源而发生的阻挠行为；③只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突。
（二）冲突观念的变迁
1.传统观点在20世纪40年代之前，传统的观点占优势地位，这种观点认为：所有的冲突都是不良的、消极的，它是组织功能失调的结果。它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。冲突是有害的。应该采取各种方法尽可能避免。
2.人际关系观点20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突观点中占统治地位。人际关系观点认为：对于所有组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突不可能彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，组织应当接纳冲突，使之合理化。
3.相互作用观点这一观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
（三）冲突的分类
1.根据内容划分可分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突。
2.根据影响划分可分为建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突是指冲突双方目标一致，由于手段（方法、途径）或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积极作用；破坏性冲突是由于双方目标不同而造成的冲突，这类冲突具有消极或破坏性作用。
3.根据范围划分可分为人际冲突、群体冲突和组织间冲突。
（1）人际冲突：指个人与个人之间发生的冲突，即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等的差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。
（2）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间的冲突。群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体冲突可因为有限资源的争夺，价值观不一致，所承担角色的不同，群体的需要没有获得满足等所引起的冲突。
（3）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的冲突。为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行物质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。
二、冲突过程
美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）将冲突的过程分为5个阶段：
1.潜在的对立或不一致冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。
2.认知和个性化在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。
3.行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。
4.行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。
5.结果冲突的结果有两个，要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。
三、处理冲突的方法
（一）处理冲突的传统方法
1.协商当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。
2.妥协当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然后找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方都退让一步。达成彼此可以暂时接受的协议。
3.第三者仲裁是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按“下级服从上级”的原则执行裁决。
4.推延冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。
5.不予理睬这是“推延”办法的变种，这种不予理睬的办法不但不能解决问题，有时还会使冲突加剧。
6.和平共处冲突各方采取求同存异，和平共处的方式，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。领导者对于一些无原则的纠纷，可劝导双方大事讲原则小事讲风格。
7.压制冲突建立一定法规，或以上级命令，压制冲突，它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。
8.转移目标引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。
9.教育如通过讨论冲突的得失，开诚布公地与双方加以沟通和讨论，使双方了解冲突所带来的后果，
帮助他们改变思想和行为。
10.重组组织组织内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散，加以重组。
（二）处理冲突的其他方法
1.确定公正处理冲突的原则。2.预先处理可能导致冲突的隐患，消除潜在性冲突。
3.明确工作职责和权限。4.以合作与竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法。
5.明确共同的组织目标。6.专设仲裁、调解冲突的机构或人员。
7.培训有关人员，提高管理者处理冲突的能力。8.设立意见箱，建立投诉系统。
第二节协调
本节考点：（1）协调的含义与作用（2）协调的原则与要求
一、协调的含义与作用
（一）协调的含义
协调，从词面上看就是协商、调和之意。协调的本质，在于解决各方面的矛盾，使整个组织和谐一致，使每一个部门、单位和组织成员的工作同既定的组织目标一致。领导协调是指领导者为实现领导目标，采取一定的措施和办法，使其所领导的组织同环境、组织内外成员等协同一致，相互配合，高效率地完成工作任务的行为过程。
（二）协调的作用
1.减少内耗、增加效益的重要手段有效协调可以使组织活动的各种相关因素相互补充、相互配合、相互促进，从而减少人力、物力、财力、时间的浪费，达到提高组织的整体效率，增加效益的目的。
2.增强组织凝聚力的有效途径要使组织内部人员团结，齐心协力，需要领导者以极大的精力和高超的技艺加以有效协调。只有人们心理上、权力上、利益上的各种关系协调了，才能团结统一，相互支持，齐心协力地实现共同的目标。
3.调动员工积极性的重要方法协调的好坏直接关系到组织目标的实现和整个领导活动的效能，协调工作搞好了，组织内部各成员才能团结合作，充分发挥出每个人的聪明才智，使组织工作充满生机和活力。
二、协调的原则与要求
（一）协调的原则
1.目标导向组织目标是工作关系协调的方向。任何协调措施都不能脱离既定的目标。只有围绕统一目标，把各方面力量组织起来，协调才能成为现实。否则就会分散力量，组织目标难以实现。
2.勤于沟通通过经常性的各种有效的信息传递，使组织成员彼此间建立起密切的关系，有利于解决矛盾，消除误会。护理管理者为了使各个部门和个人之间的关系保持协调一致，就必须不断进行有效沟通，通过部门与部门、人与人之间的直接接触，达到彼此交换意见、沟通思想、协同合作的效果。
3.利益一致利益是工作关系协调的基础。共同的利益能使组织成员结合起来，按照组织的需要而积极行动。协调、平衡好利益关系是协调工作的重要基础。领导者公平合理地分配，是减少矛盾和解决矛盾的重要条件。
4.整体优化通过协调可使整个组织系统的运行达到整体优化状态。管理者对各种影响因素进行科学的分析，进而通过个体优化的组合，形成整体优势，取得理想的整体效益。
5.原则性与灵活性相结合协调工作应有原则性，这是一切活动的准则。灵活性是指在不违背原则的前提下，为了实现组织目标而做出的一些让步、牺牲、妥协、折中与变通等。
（二）协调的基本要求
1.及时协调与连续协调相结合管理者要及时发现和解决各种矛盾和问题。这样既可以减少工作中的损失，不使各方面之间的矛盾激化，也便于问题的解决。在协调中，管理者做到防微杜渐是至关重要的。此外，协调也是一个动态的过程，须注意其连续性。
2.从根本上解决问题管理者必须深入到问题的内部，找出产生问题的根源，对症下药。这样，才能从根本上解决矛盾，使问题一个个减少，而不是此消彼长。
3.调动当事者的积极性协调是为了解决问题，消除隔阂，推动工作。因此，能否调动起当事者的积极性，是协调成功与否的一个检验标准。
4.公平合理公平是减少矛盾和解决矛盾的重要条件，合理是各种要素配置达到科学化、最优化的基本要求。管理者在协调时要努力做到公平合理。
5.相互尊重协调的实质是处理人际关系，而处理人际关系需要互相尊重，互相关心。领导者应尊重下属的人格，平等相待，善于调动他们工作的积极性。