（2）企业的业主和最高管理层的意图；
（3）企业周围环境的发展变化；
（4）企业的资源情况；
（5）企业的特有能力。
3.一个有效的任务报告书应具备如下条件：
（1）市场导向；
（2）切实可行；
（3）富鼓动性；
（4）具体明确。
4.规定企业目标企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业的常用目标有：投资效益率（ROI＝利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。目标必须符合以下要求：
（1）层次化，显示出哪些是主要的，哪些是派生的；
（2）数量化；
（3）现实性，应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平；
（4）协调一致性。
5.企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要制定业务投资组合计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划工作的一个主要任务。
6.战略业务单位的划分。首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”。一个战略业务单位具有如下特征：
（1）它是单独的业务或一组有关的业务；
（2）它有不同的任务；
（3）它有其竞争者；
（4）它有认真负责的经理；
（5）它掌握一定的资源；
（6）它能从战略计划中得到好处；
（7）它可以独立计划其他业务。
7.波士顿咨询集团法（BCG Approach）。它建议企业用“市场增长率－相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：
（1）问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。
（2）明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（3）现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10％以下，就会转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4）狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，赢利少或有亏损。
企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种：